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Fachartikel (Details)

30.04.2007
Regeln fr gelungene Verhandlungen

Whrend es im Gesprch um den Partner, in der Diskussion um die Sache und in der Debatte um den Sieg geht usw., geht es in der Verhandlung um Sie und den Partner. Und natrlich geht es auch um die Sache, den Verhandlungsgegenstand. Eine Verhandlung wird dadurch zu einer besonders komplexen Angelegenheit. Das Ziel ist eine Einigung, die von beiden Parteien gleichermaen positiv bewertet wird. Vor einer Verhandlung lsst sich allerdings weder mit letzter Gewissheit sagen, ob ein Konsens gefunden werden kann noch wie gro der bentigte Zeitaufwand dafr sein wird. Denn in Verhandlungen kommen zu viele Unbekannte und Unabwgbarkeiten ins Spiel. Die angestrebte Einigung kann nur unter Bercksichtigung unterschiedlicher Interessenlagen stattfinden. Eine Verhandlung ist damit also ein sehr spezifischer Sonderfall des Gesprchs, weil hier unterschiedliche Interessenlagen aufeinander treffen und dennoch eine Einigung erzielt werden muss.

von Stphane Etrillard, SECS, Dsseldorf


Natrlich sind Verhandlungen immer auch ein taktischer Prozess. Es wird um Positionen gefeilscht, wobei jeder auf seinen eigenen Vorteil bedacht ist und mglichst wenig Zugestndnisse machen will. Aus diesem Grund wird auch kaum ein Verhandlungspartner seine Karten von Anfang an offen auf den Tisch legen. Wenn alles gut luft, wird man sich schlielich entgegenkommen und eine fr beide Seiten tragbare bereinkunft finden. Im Optimalfall wird ein Abschluss gefunden, der fr beide einen Vorteil darstellt. Manchmal kann auch ein Ergebnis herauskommen, das eine oder sogar beide Parteien nur zhneknirschend akzeptieren knnen. Es verlaufen also lngst nicht alle Verhandlungen vllig reibungslos, schlielich steht oft nicht wenig auf dem Spiel. Wenn die Vorstellungen der Verhandlungsparteien zu stark voneinander abweichen, kann es schwierig werden, eine Einigung zu finden, insbesondere dann, wenn die Parteien unnachgiebig auf Positionen beharren.
Weil eine festgefahrene, abgebrochene und ergebnislose Verhandlung nun fr alle unbefriedigend ist, sind die Verhandlungspartner bemht, sich an die Positionen des anderen langsam heranzutasten. Ein Scheitern von Verhandlungen stellt immer eine Belastung dar und ist (von sehr spezifischen Fllen abgesehen) fast nie ein Schritt zur Erreichung der eigenen Zielsetzungen.

Die Grundintention einer Verhandlung setzt sich daher aus drei Faktoren zusammen:

  • Eine bereinkunft soll zustande kommen, sofern nicht tatschlich unberwindbare Hindernisse auftreten.
  • Mit dem Verhandlungsergebnis soll sich das Verhltnis zwischen den Parteien verbessern. Das Ergebnis darf die Beziehung zumindest nicht belasten.
  • Die bereinkunft soll praktikabel und effizient sein. Der Verhandlungsaufwand muss im Verhltnis zum Ergebnis stehen, und dieses muss auch in der Praxis umsetzbar sein. Hierbei sollten die Interessenlagen aller Parteien im hchstmglichen Ma erfllt sein und bei Interessenkonflikten zu einer gerechten Lsung fhren. Neben den Interessen der unmittelbar an der Verhandlung Beteiligten gilt es zudem, die Interessen der mittelbar von den Ergebnissen Betroffenen zu bercksichtigen.

Sofern diese wesentlichen Voraussetzungen nicht erfllt sind, arten Verhandlungen oft in ein Tauziehen um Positionen aus. Gerade harte Verhandlungspartner rhmen sich zuweilen mit der eisernen Unverrckbarkeit der eigenen Positionen. Hierdurch wird in erster Linie jedoch nur erreicht, dass man sich in den eigenen Positionen verfngt.

Verhandlungen, die lediglich Spielraum fr ein Ja oder ein Nein lassen, knnen zu keinen konstruktiven Ergebnissen fhren. Hier wird nicht mehr verhandelt, sondern nur noch zugestimmt oder abgelehnt.

Auerdem werden als nichtverhandelbar deklarierte Positionen schnell mit der eigenen Person, dem Ego, verwoben: Man will mit seiner starren Haltung nicht mehr nur die Position, sondern vor allem sich selbst durchsetzen. Ein Abweichen von einer einmal proklamierten Haltung wird dann mit einem Gesichtsverlust gleichgesetzt, und einen solchen will jede Partei selbstverstndlich vermeiden. Wenn sich der Fokus damit auf die Positionen konzentriert, wird zugleich ein Vordringen zu den tatschlichen und dahinter liegenden Problemen verhindert. Das kontinuierliche Tauziehen um allzu starre Positionen kostet immer viel Zeit und Kraft und sabotiert eine rasche Einigung. Wenn hier zwei gleichermaen unbewegliche Parteien aufeinander treffen, rckt eine Konsensfindung oft in weite Ferne.

Die Kunst der Verhandlung ist es daher, die eigene Zielsetzung zu erreichen, ohne dabei die Beziehung zum Verhandlungspartner zu gefhrden. Dies kann nur gelingen, wenn sich die Verhandlungspartner auf die gemeinsame Interessen konzentrieren und dafr weniger auf gegenstzliche Positionen. Auf dieser Grundlage entstehen sofort ganz andere Rahmenbedingungen, die eine erfolgreiche Einigung fr beide Seiten erleichtern.

Praxistipp:

Sie knnen sich und Ihrem Partner die Verhandlung erleichtern, wenn Sie immer bercksichtigen, dass Sie es in Verhandlungen nicht nur mit klrungsbedrftigen Sachverhalten zu tun haben, sondern immer und vor allem auch mit Menschen. Hieraus ergeben sich zwei Ebenen, die wir getrennt voneinander behandeln sollten, zum einen den Verhandlungsgegenstand und zum anderen die persnliche Beziehung. Das Lsen der Probleme auf sachlicher Ebene strkt dabei in der Regel auch die Beziehungsebene und umgekehrt.

Damit Sie die unterschiedlichen Interessen ausgleichen knnen, um so Entscheidungsalternativen unter neutralen Beurteilungskriterien zu ermglichen, gilt es, sich in der Verhandlung von einengenden starren Positionen zu trennen und stattdessen den Blick fr das Ganze zu schrfen. Das Ziel bleibt eine erfolgreiche Verhandlung, die fr alle Beteiligten positive Ergebnisse erwirken kann.

Weil Verhandlungen immer eine Sondersituation sind, ist es unerlsslich, wichtige Rahmenbedingungen der Verhandlung bereits im Vorfeld zu klren. Die erste Frage, die sich hierbei stellt, ist: Sollen Verhandlungen berhaupt aufgenommen werden? Diese Frage ist dabei keineswegs profan, denn aus einer Verhandlung knnen sich schwerwiegende Konsequenzen ergeben. Denken Sie bspw. an die Situation, wenn ein kleineres Unternehmen die Mglichkeit erhlt, mit einem Grounternehmen ber einen Auftrag mit bisher ungekannten Dimensionen zu verhandeln. Hier muss intensiv und eindringlich berlegt werden, welche (mitunter gravierenden) Folgen eine potenzielle Verhandlung mit sich bringt. Sind Vereinbarungen erst einmal vertraglich fixiert, ist ein spterer Rckzieher nicht mehr mglich. Manchmal kann es nach einem Gegenberstellen von Pro und Contra sogar die weitsichtigere Entscheidung sein, sich auf eine Verhandlung erst gar nicht einzulassen. In allen Fllen ist daher ein sehr sorgfltiges Abwgen angezeigt, ob eine Verhandlung berhaupt aufgenommen werden soll.

Neben diesem grundstzlichen Punkt, sind noch weitere Modalitten im Vorfeld zu klren. Stellen Sie sich dazu die folgenden Fragen:

  • Worber wird berhaupt verhandelt und worber nicht? Bei einigen Verhandlungen sind die Grenzen klar abgesteckt, bei anderen bestehen grere Spielrume. Auch das gemeinsame Verhandlungsziel (bspw. die Auftragsvergabe und Konditionen der Abwicklung) kann sehr genau spezifiziert sein oder aber vorerst offen bleiben.
  • Wer verhandelt fr die jeweiligen Parteien? Jede Partei wird versuchen, einen qualifizierten und geeigneten Vertreter fr seine Interessen ins Rennen zu schicken. Hierfr sind nicht nur Vorberlegungen notwendig, wer die Interessen auf der eigenen Seite am besten vertreten kann, sondern auch, welches der oder die Gegenspieler in der Verhandlung werden. Zuweilen ist es u. U. notwendig, dass jeweils mehrere Personen an der Verhandlung teilnehmen auch das muss geklrt sein.
  • Welche Kompetenzen, Befugnisse und Vollmachten haben die Personen, die an der Verhandlung teilnehmen? Weil in Verhandlungen Entscheidungen von teilweise erheblicher Tragweite getroffen werden, muss geklrt sein, ob und an welcher Stelle die Befugnisse enden. Zu geringe Kompetenzen erschweren dabei den Standpunkt in der Verhandlung und engen hinsichtlich der Spielrume ein; bei auerordentlich groen Vollmachten muss man sich im Klaren sein, dass diese auch tatschlich eingesetzt werden.
  • Worber besteht bereits im Vorfeld Einigkeit, und an welcher Stelle sind Differenzen zu erwarten? Unstrittige Punkte brauchen nicht verhandelt zu werden, Problembereiche mssen dagegen besonders sorgfltig in die Verhandlungsvorbereitung einflieen.
  • Welche Konzessionen knnen gemacht werden, welche nicht? Hier mssen die Vertreter der Parteien wissen, wie weit sie gehen knnen. Solche Aspekte erfordern sorgfltige berlegungen im Vorfeld. Was und wie viel kann bspw. bis zu welchem Zeitpunkt geliefert werden? Und zu welchen Preisen? etc.
  • Was passiert nach der Verhandlung? Wer gestaltet ggf. erforderliche Vertrge? Was genau wird hier fixiert? Auerdem knnen Nachverhandlungen erforderlich werden.

Derartige Vorberlegungen sind absolut notwendig, damit nicht erst in der Verhandlung Fragen von essentieller Bedeutung auftreten.

Ein weiterer, sehr wichtiger Aspekt fr gelungene Verhandlungen ist die grtmgliche Klarheit hinsichtlich der eigenen Zielsetzungen. Wenn Sie vor einer Verhandlung sagen: Wir wollen das Bestmgliche herausholen!, hrt sich das zunchst zwar schn an, doch ein konkretes Verhandlungsziel wurde damit noch nicht formuliert: Es kann alles oder nichts sein. Mit einer solchen Aussage entstehen Gefahren, die sich ganz gegenstzlich uern knnen: Das Verhandlungsziel wird entweder viel zu hoch angesiedelt oder es wird kein vernnftiges Limit nach unten gesetzt. Beides sollte unter allen Umstnden vermieden werden!

berzogene Ziele, die mehr auf Wunschdenken als auf realistischen Chancen beruhen, sind immer beraus kontraproduktiv. Man vergisst dabei schnell, dass die Verhandlungspartner einen genau gegenstzlichen Standpunkt einnehmen werden. Damit sind dann Konflikte und negative Emotionen programmiert. Zudem werden bersteigerte Zielsetzungen oft schon zu Beginn einer Verhandlung auf den Boden der Tatsachen zurckgefhrt. Und wenn Sie dann schlielich erkennen, dass die Ziele zu hoch gegriffen sind, ist damit manchmal schon der Einstieg in die Verhandlung verpatzt. Nur selten stellen sich Erfolge ein, wenn man in der Verhandlung direkt aufs Ganze geht und zu hoch pokert. Das Nichterreichen extrem hoher Ziele endet nicht selten in einer totalen Niederlage. Doch auch ein Ziel um jeden Preis zu erreichen, ist oft ein zu hoher Preis. Daher muss ebenfalls przise kalkuliert sein, in welchem Rahmen ein Entgegenkommen berhaupt noch lukrativ ist und an welcher Stelle weitere Zugestndnisse nicht mehr mglich sind.

Derlei berlegungen gehren eindeutig in die Planungs- und Vorbereitungsphase von Verhandlungen. Denn das Fehlen konkreter (realistischer) Ziele kann dazu fhren, dass Sie einem Partner mit klarer Zielsetzung vollkommen ausgeliefert sind. Improvisierte Zieldefinitionen in der Verhandlung (nach dem Motto Ich wei schon, wie weit ich gehen kann.) kommen einem Glcksspiel gleich. Die Ziele fr eine Verhandlung mssen bereits im Vorfeld klar und przise formuliert werden, den Bereich des tatschlich Mglichen umfassen und frei von illusorischen Vorstellungen sein.

Praxistipp:

Verwechseln Sie Ziele nicht mit Positionen. Um Ziele lsst sich verhandeln, um starre Positionen nicht diese knnen lediglich akzeptiert oder abgelehnt werden. Fr gelungene Verhandlungen ist ein mglichst breiter Verhandlungsspielraum unerlsslich. Starre Positionen fhren dagegen dazu, dass Wege zum Erreichen der gemeinsamen Ziele oftmals nicht mehr erkannt werden, weil man sich auf einem zu engen Terrain bewegt.

Auch nimmt die Festlegung auf ein einziges Ziel oft den erforderlichen Verhandlungsspielraum, was die Wahrscheinlichkeit erhht, dass kein zufriedenstellendes Ergebnis erreicht werden kann. Wenn es lediglich um die Durchsetzung eines Zieles geht, entbrennt folglich ein besonders heftiger Kampf. Alle Energien konzentrieren sich auf das eine Ziel, das es auf Biegen und Brechen zu erreichen gilt. Ein Ausweichen auf andere Themen ist nicht mglich, wobei genau dadurch eine Entschrfung erreicht werden wrde. Fr jede Verhandlung sollten Sie sich deshalb unbedingt mehrere Alternativziele berlegen, auf die Sie ausweichen knnen, falls das Primrziel nicht erreicht werden kann.

Fragen Sie sich also:

  • Welches ist das beste Alternativziel?
  • Welche Alternativziele gibt es auerdem?
  • Was kann zustzlich erreicht werden?

Suchen Sie immer nach mglichst vielen Zielen, um Ihren Verhandlungsspielraum zu vergrern. Oft lsst sich ein Primrziel auch in mehrere Teilziele dividieren. Auch die Erweiterung der Perspektive auf langfristige Zielsetzungen erffnet meistens Mglichkeiten, um zustzliche sinnvolle Ziele zu finden. Natrlich gilt Ihr vornehmliches Interesse weiterhin dem Erreichen des Hauptziels. Nur mssen Sie sich nicht mehr darauf versteifen und sich damit selbst einengen. Sie knnen taktisch manvrieren und situativ entscheiden, wann ein Ausweichmanver angezeigt ist. Ihr Verhandlungsspielraum ergibt sich dabei aus der Differenz von Haupt- und Alternativzielen. Zugestndnisse bei Nebenzielen signalisieren dem Verhandlungspartner eine generelle Verhandlungsbereitschaft, sie zeigen Beweglichkeit und strken dadurch die Ausgangslage zum Erreichen des Hauptziels.

Praxistipp:

Insbesondere Ihr Hauptziel muss genauestens definiert werden und sollte zudem messbar und kontrollierbar sein! Sie mssen den Punkt kennen, an dem ein solches Ziel erreicht ist und wo noch nicht.

Fhren Sie keine Verhandlung, ohne zuvor die Ziele genau definiert und entsprechende Argumente gesammelt zu haben! Denn erst auf einer klaren Definition aller Ziele kann sich eine souverne und wirkungsvolle Argumentation aufbauen. Gut durchdachte Zielsetzungen sind der rote Faden, der Ihnen in Verhandlungen Sicherheit gibt und Sie vor unerfreulichen berraschungen schtzt.

In allen Verhandlungen treffen unterschiedliche Standpunkte aufeinander, was selbst dann nicht ausbleibt, wenn Sie sich auf die gemeinsamen Interessen konzentrieren. Und wo verschiedene Standpunkte aufeinandertreffen, entwickeln sich schnell Kontroversen, die zur Belastung der Beziehungsebene werden und somit den Erfolg einer Verhandlung gefhrden knnen.

Wichtige Tipps, damit Sie die Beziehungsebene nicht unntig belasten:

  • Versuchen Sie, alle Probleme auch aus der Perspektive Ihres Verhandlungspartners zu betrachten.
  • Oft ist es ratsam, weniger selbst zu reden und dafr mehr zuzuhren und Fragen zu stellen, um damit das Geschehen in eine bestimmte Richtung zu lenken. Auch ist es manchmal sinnvoll, schweigen zu knnen, statt aus Prinzip dagegen zu halten.
  • Nehmen Sie Einwnde vorweg, bevor Ihr Gegenber die Schwachpunkte aufdeckt. Wer sein Gegenber aufmerksam beobachtet, kann meistens schon anhand von Mimik und Gestik erkennen, dass dem Partner ein Einwand schon auf der Zunge liegt.
  • Betonen Sie immer wieder Gemeinsamkeiten. Wenn Sie einen Schritt weitergekommen sind, halten Sie den Teilerfolg in einem Zwischenresmee fest.
  • Nageln Sie Ihr Gegenber nicht auf bestimmte uerungen fest, lassen Sie ihm immer taktvolle Rckzugsmglichkeiten.
  • Mehrere kleine Zugestndnisse sind eine gute Strategie, um einen entscheidenden Vorsto einzuleiten.
  • Beginnen Sie nicht sofort mit dem strksten Argument, jedoch auch nicht mit einem sehr schwachen. Achten Sie darauf, dass Sie Ihr Pulver nicht zu frh verschieen, behalten Sie Reserven. Verwenden Sie nur Argumente, die aus der Perspektive Ihrer Verhandlungspartner berzeugungskraft besitzen.
  • Wenn Sie angegriffen werden, leiten Sie niemals (aus Rache) einen Gegenangriff ein. Der Angriff des Gegenbers geht ins Leere, wenn Sie ihn nicht mit einem Gegenangriff vergelten.
  • Kontrollieren Sie vor allem das eigene Verhalten, nicht das Verhalten des Partners.
  • Vermeiden Sie alle berflssigen Diskussionen.
  • Beschrnken Sie sich auf die wesentlichen Aspekte.
  • Gehen Sie Schritt fr Schritt vor und keinesfalls in greren nicht nachvollziehbaren Sprngen.
  • Zeigen Sie sich in unwesentlichen Punkten nachgiebig.
  • Bleiben Sie hart in der Sache, wenn es ntig ist, jedoch immer fair gegenber den Menschen.
  • Lassen Sie sich niemals provozieren.
  • Vermeiden Sie alle bertreibungen.
  • Sprechen Sie in kurzen, prgnanten Stzen und verzichten Sie auf kategorische Aussagen (Das ist so, und nicht anders!)
  • Oft ist es sinnvoll, schweigen zu knnen, anstatt dagegen zu halten.
  • Halten Sie sich Mglichkeiten fr die Zukunft offen, auch wenn die Verhandlung fr Sie unbefriedigend verluft.

Aus dem Vorangegangenen wird bereits ersichtlich, dass es in Verhandlungen nicht darum geht, die eigenen Positionen und Interessen, mit welchen Methoden auch immer, durchzuboxen. Der Verlauf einer Verhandlung mitsamt den dabei gefundenen Lsungen und getroffenen Entscheidungen bildet immer auch einen neuen Ausgangspunkt fr die Beziehung der Verhandlungspartner. Ihr Partner wird Sie daran messen, wie Sie sich ihm gegenber in der Verhandlung prsentiert haben. Denn erst hier zeigt sich, ob die Geschftspartner zu einer dauerhaften Beziehung fhig sind, ob von einer konstruktiven Zusammenarbeit gesprochen werden kann. Ihr Auftreten, das Bemhen, fr beide Seiten vorteilhafte Lsungen zu finden sowie die Glaubwrdigkeit und Zuverlssigkeit Ihrer Aussagen werden hier einer genauen Prfung unterzogen. Dies lsst letztlich keinen Platz fr brachiale Verhandlungsmethoden, die eine gute Beziehung aufs Spiel setzen. Denn Sie wollen nicht den einmaligen und nur vordergrndigen Verhandlungserfolg, sondern den Grundstein fr eine mglichst langfristige und befriedigende Zusammenarbeit legen. Eine gelungene Verhandlung ist demnach eine Verhandlung, die zum beidseitigen Vorteil verlaufen ist.

Literaturtipp:

Erfolgsfaktor Verhandlungsgeschick - Audio-Coaching-Programm von Stphane Etrillard

Weitere Informationen und Bestellmglichkeit

© Stphane Etrillard, 2007





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