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Ein Unternehmen der Top Performance Group GmbH

Fachartikel (Details)

15.05.2007
Rhetorik fr Manager, Projektleiter und Fhrungskrfte - Verhandlungstipps fr Profis

Fr Manager von Projekten oder Linienorganisationen stellt die Verwirklichung der eigenen Projektziele innerhalb komplexer Organisationen eine stndige Herausforderung dar. Fast jedes Gesprch im beruflichen Alltag eines Projektmanagers hat die Umsetzung der eigenen Interessen und die gemeinsame Einigung zwischen den Geschftspartnern zum Ziel und wird damit zur Verhandlung. Um in diesen Situationen erfolgreich zu agieren, bedarf es zweifellos einer professionellen Gesprchsfhrung. Daher zhlt diese Fhigkeit inzwischen zu den unverzichtbaren Kernkompetenzen souverner Fhrungskrfte. Schlielich hngt vom Erfolg der Verhandlungen letztlich der Erfolg des gesamten Projektes ab.

Typischerweise verhandeln Sie als Projektmanager mit den Stakeholdern oder Sponsoren, bei der Fhrung von Projektmitarbeitern aus dem eigenen oder aus anderen Fachbereichen, bei der Zusammenarbeit mit externen Lieferanten sowie bei der Durchsetzung Ihrer Ziele bei Ihrer Geschftsleitung. Auch Sitzungen wie Steering Committees oder Jour-fix-Termine sind nicht unverbindliche Zusammentreffen, auch hier werden Verhandlungen gefhrt, und zwar oft mit erfahrenen Managern, die selbst ber ausgezeichnete rhetorische und kommunikative Fhigkeiten verfgen. Da in Verhandlungen nicht selten ganz unterschiedliche Interessenlagen aufeinander treffen und dennoch eine Einigung erzielt werden muss, entstehen stets sehr komplexe Gesprchssituationen. Um das Gegenber hier fr die eigene Sache gewinnen und von der eigenen Position berzeugen zu knnen, sind daher hervorragende kommunikative Fhigkeiten unbedingt erforderlich.

In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie sich richtig auf Verhandlungsgesprche vorbereiten und auf Ihre (Verhandlungs-)Partner angemessen eingehen, um effizient und souvern eine Einigung im Sinne Ihrer Projektziele erreichen zu knnen.


von Stphane Etrillard, Management Institute SECS, Dsseldorf

Bereiten Sie sich gut vor

Der erste Schritt zu einer gelungenen Verhandlung ist die richtige Vorbereitung. Machen Sie sich Gedanken zum mglichen Ablauf des Gesprchs. Welche Interessen, Standpunkte und Positionen kann Ihr Gegenber haben? Wie stehen die Interessenlagen verschiedener Personen zueinander und welche Auswirkung wird dies voraussichtlich fr Ihr Projekt haben? Nutzen Sie fr die Systematisierung Ihrer berlegungen Hilfsmittel, die Ihnen die bersicht vereinfachen. Eine bewhrte Vorgehensweise ist beispielsweise die Skizzierung der Gesprchssituation in Form eines Mindmaps.

Es ist es darber hinaus unerlsslich, wichtige Rahmenbedingungen der Verhandlung bereits im Vorfeld zu klren. Dabei stellt sich zuerst die grundstzliche Frage: Sollen Verhandlungen berhaupt aufgenommen werden? Die Frage ist keineswegs profan, denn aus einer Verhandlung knnen sich unter Umstnden schwerwiegende Konsequenzen ergeben. Welche Folgen ergeben sich zum Beispiel, wenn es zu keiner Einigung kommen sollte? Sind diese Folgen vertretbar? Ist es denkbar, dass der Verhandlungspartner sich nach einer gescheiterten Verhandlung mglicherweise aus dem Projekt zurckzieht? Und sind Sie selbst zum jetzigen Zeitpunkt berhaupt ausreichend gewappnet fr eine Verhandlung? Oder steht zu befrchten, dass Sie zu groe Zugestndnisse machen mssten, wenn Sie sich zu diesem Zeitpunkt auf eine Verhandlung einlieen?

Oder denken Sie beispielsweise an die Situation, wenn ein kleineres Unternehmen die Mglichkeit erhlt, mit einem Grounternehmen ber einen Auftrag mit bisher ungekannten Dimensionen zu verhandeln. Hier muss sehr genau berlegt werden, ob die Ergebnisse der Verhandlung fr das kleine Unternehmen berhaupt umsetzbar sind. Manch ein ungeschulter Manager lsst sich vorschnell auf Vereinbarungen ein, wenn ein groer Auftrag lockt, ohne im Detail abzuschtzen, ob eine Umsetzung der Verhandlungsergebnisse mit den Kapazitten des eigenen Unternehmens berhaupt in der vereinbarten Zeit zu realisieren ist. Sind Vereinbarungen jedoch erst einmal vertraglich fixiert und unterschrieben, ist ein spterer Rckzieher nicht mehr mglich.

Zudem gibt es auch Flle, in denen Verhandlungen einfach keinen Sinn machen, weil bestimmte unvernderliche Bedingungen Voraussetzung fr die Zusammenarbeit sind, die fr das eigene Projekt oder Unternehmen jedoch von Nachteil oder nicht zu realisieren sind. Beispiel dafr sind Bedingungen von groen Unternehmen fr die Zusammenarbeit mit Lieferanten. Hier gibt es fr den neuen Lieferanten oft keinen Spielraum fr die Einbringung eigener Bedingungen, sondern nur die Wahl zwischen Akzeptieren oder Ablehnen. Deshalb kann es nach einem Gegenberstellen von Pro und Contra manchmal sogar die weitsichtigere Entscheidung sein, sich auf eine Verhandlung erst gar nicht einzulassen. In allen Fllen ist daher ein sehr sorgfltiges Abwgen angezeigt, ob eine Verhandlung berhaupt aufgenommen werden sollte.

Neben diesen grundstzlichen Aspekten sind im Vorfeld noch weitere Punkte zu klren.


Stellen Sie sich dazu die folgenden Fragen:

  • Worber wird berhaupt verhandelt und worber nicht? Bei einigen Verhandlungen sind die Grenzen klar abgesteckt, bei anderen bestehen grere Spielrume. Auch das gemeinsame Verhandlungsziel (beispielsweise die Auftragsvergabe und Konditionen der Abwicklung) kann sehr genau spezifiziert sein oder auch vorerst offen bleiben.
  • Wer verhandelt fr die jeweiligen Parteien? Jede Partei wird versuchen, einen qualifizierten und geeigneten Vertreter fr seine Interessen ins Rennen zu schicken. Hierfr sind nicht nur Vorberlegungen notwendig, wer die Interessen auf der eigenen Seite am besten vertreten kann, sondern auch, welches der oder die Gegenspieler in der Verhandlung werden. Zuweilen ist es notwendig, dass mehrere Personen an der Verhandlung teilnehmen, zum Beispiel wenn eine Entscheidung die Vollmacht mehrerer Handlungsbefugter bentigt oder das Fachwissen verschiedener Projektbereiche fr die Verhandlung gebraucht wird.
  • Welche Kompetenzen, Befugnisse und Vollmachten haben die Personen, die an der Verhandlung teilnehmen? Weil in Verhandlungen Entscheidungen von teilweise erheblicher Tragweite getroffen werden, muss mit dem Programm-Managern, den Bereichsverantwortlichen oder beteiligten Fhrungskrften geklrt sein, ob und an welcher Stelle die Befugnisse enden. Zu geringe Kompetenzen erschweren dabei den Standpunkt in der Verhandlung und engen hinsichtlich der Spielrume ein; bei auerordentlich groen Vollmachten muss man sich im Klaren sein, dass diese unter Umstnden auch tatschlich eingesetzt werden und dann verantwortet werden mssen.
  • Worber besteht bereits im Vorfeld Einigkeit, und an welcher Stelle sind Differenzen zu erwarten? Unstrittige Punkte brauchen nicht verhandelt zu werden, Problembereiche werden dagegen besonders sorgfltig in die Verhandlungsvorbereitung einflieen.
  • Welche Konzessionen knnen gemacht werden, welche nicht? Hier mssen die Vertreter der Parteien wissen, wie weit sie gehen knnen. Solche Aspekte erfordern sorgfltige berlegungen im Vorfeld und betreffen Fragen wie zum Beispiel: Was und wie viel kann bis zu welchem Zeitpunkt geliefert werden? Und zu welchen Preisen? Wie viele Arbeitskrfte stehen zur Verfgung? Knnen die eigenen Zulieferer die Materiallieferungen in ausreichendem Mae erhhen?
  • Was passiert nach der Verhandlung? Wer gestaltet ggf. erforderliche Vertrge? Was genau wird hier fixiert? Auerdem knnen Nachverhandlungen erforderlich werden.

Derartige Vorberlegungen sind absolut notwendig, damit nicht erst in der Verhandlung Fragen von essentieller Bedeutung auftreten.

Gute Verhandlungen brauchen klare Zielstellungen

Ein weiterer, sehr wichtiger Aspekt fr gelungene Verhandlungen ist die grtmgliche Klarheit hinsichtlich der eigenen Zielsetzungen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass Sie Ziele nicht mit Positionen verwechseln. Um Ziele lsst sich verhandeln, um starre Positionen jedoch nicht diese knnen lediglich akzeptiert oder abgelehnt werden. Fr gelungene Verhandlungen ist ein mglichst breiter Verhandlungsspielraum unerlsslich. Starre Positionen fhren dagegen dazu, dass Wege zum Erreichen der gemeinsamen Ziele oftmals nicht mehr erkannt werden, weil man sich auf einem zu engen Terrain bewegt.

Dennoch ist es von groer Bedeutung, dass Sie Ihre Ziele so konkret wie mglich formulieren. Wenn Sie vor einer Verhandlung sagen: Wir wollen das Bestmgliche herausholen!, hrt sich das zunchst zwar schn an, doch ein konkretes Verhandlungsziel haben Sie damit noch nicht aufgestellt: Es kann alles oder nichts sein. Mit einer solchen Aussage entstehen Gefahren, die sich ganz gegenstzlich uern knnen: Das Verhandlungsziel wird entweder viel zu hoch angesiedelt oder es wird kein vernnftiges Limit nach unten gesetzt. Beides sollte unter allen Umstnden vermieden werden.

Beispiele fr klar formulierte Ziele:

  • Wir wollen bis zum 31. Mrz vier neue Produktversionen mit hchster Qualitt produzieren. Das Verhandlungsziel ist die gemeinsame Schaffung der notwendigen Voraussetzungen fr den Produktionsstart am 01. Mrz laut vorliegender Checkliste.
  • Ziel der Verhandlung mit der Geschftsfhrung ist die Einstellung von 40 neuen Mitarbeitern zur Fertigungsuntersttzung unter Bercksichtigung der Produktionsrichtlinien, die in Einvernehmen mit den Vereinbarungen des Unternehmens mit dem Betriebsrat hinsichtlich des Sozialabbaus stehen.
  • Ziel der Verhandlung mit dem externen Lieferanten ist die Senkung der Bezugspreise um mindestens 5 Prozent bei gleichzeitiger Anhebung der Bezugsmenge.


berzogene Ziele, die mehr auf Wunschdenken als auf realistischen Chancen beruhen, sind immer beraus kontraproduktiv. Man vergisst dabei schnell, dass die Verhandlungspartner einen genau gegenstzlichen Standpunkt einnehmen werden. Damit sind dann Konflikte und negative Emotionen programmiert. Zudem werden bersteigerte Zielsetzungen oft schon zu Beginn einer Verhandlung auf den Boden der Tatsachen zurckgefhrt. Und wenn Sie dann schlielich erkennen, dass die Ziele zu hoch gegriffen sind, ist damit manchmal schon der Einstieg in die Verhandlung verpatzt. Nur selten stellen sich Erfolge ein, wenn man in der Verhandlung direkt aufs Ganze geht und zu hoch pokert.

Fr die Obergrenze von Zielsetzungen lassen sich keine pauschalen Richtwerte angeben, hier sind immer Fingerspitzengefhl, Branchenkenntnisse und auch Erfahrungswerte gefragt. Im Zweifelsfalle sollte man sich hier ruhig einmal den Rat eines erfahrenen Kollegen und der Team-Mitglieder einholen. Denn das Risiko, dass ein Verpassen extrem hoher Ziele in einer totalen Niederlage endet, ist ziemlich hoch. Doch auch der Versuch, ein Verhandlungsziel um jeden Preis zu erreichen, ist oft ein zu hoher Preis. Daher muss auch przise kalkuliert sein, in welchem Rahmen ein Entgegenkommen berhaupt noch lukrativ ist und an welcher Stelle weitere Zugestndnisse nicht mehr mglich sind. Erstellen Sie sich dafr ein Excel Sheet, und kalkulieren Sie alle Parameter, die Sie auch mit potenziellen Partnern im Vorfeld schon konkretisieren knnen. Daraus lsst sich dann ablesen, wie weit Sie dem Verhandlungspartner entgegenkommen knnen, ohne ein Verlustgeschft zu machen.

Derlei berlegungen gehren eindeutig in die Planungs- und Vorbereitungsphase von Verhandlungen. Denn das Fehlen konkreter und realistischer Ziele kann dazu fhren, dass Sie einem Partner mit klarer Zielsetzung vollkommen ausgeliefert sind. Improvisierte Zieldefinitionen in der Verhandlung (nach dem Motto Ich wei schon, wie weit ich gehen kann.) kommen einem Glcksspiel gleich. Wenn Sie also nicht genau wissen, ob 10.000 oder 100.000 Stckzahlen bis zum Liefertermin mglich sind, rechnen Sie sich dies mit den erprobten Werkzeugen aus dem Projektmanagement im Vorfeld aus, und gehen Sie mit diesen konkreten Zielen in die Verhandlung. Sonst kann es passieren, dass Sie Zusagen machen, die Sie spter unmglich einhalten knnen, worunter sowohl Ihr Projekt als auch Ihr persnliches Ansehen sehr stark leiden wrden. Und man wird Ihren zuknftigen Schtzungen dann kaum noch Glauben schenken.

Auch die Festlegung auf ein einziges Ziel kann in einer Verhandlung unter Umstnden zu Problemen fhren. Denn nicht selten verengt ein Alles-oder-nichts-Ziel den erforderlichen Verhandlungsspielraum, was die Wahrscheinlichkeit erhht, dass kein zufriedenstellendes Ergebnis erreicht werden kann. Wenn es lediglich um die Durchsetzung eines Zieles geht, entbrennt folglich ein besonders heftiger Kampf. Alle Energien konzentrieren sich auf das eine Ziel, das es auf Biegen und Brechen zu erreichen gilt. Ein Ausweichen auf andere Themen ist dann nicht mglich, wobei genau dadurch eine Entschrfung erreicht werden wrde. Fr jede Verhandlung sollten Sie sich deshalb unbedingt mehrere Alternativziele berlegen, auf die Sie ausweichen knnen, falls das Primrziel nicht erreicht werden kann.

Fragen Sie sich also:

  • Welches ist mein Hauptziel?
  • Welche Alternativziele habe ich?
  • Welches ist das beste Alternativziel?
  • Welches Alternativziel markiert die Schmerzgrenze?
  • Was kann zustzlich erreicht werden?


Beispiele fr Alternativziele:

  • Sie verhandeln ber die Konditionen eines neuen Auftrages und versuchen parallel die Lieferbedingungen bereits erhaltener Auftrge zu verbessern.
  • Sie wollen einen hheren Preis erzielen, knnen alternativ eine Erhhung des Auftragsvolumens anbieten.

Suchen Sie immer nach mglichst vielen Zielen, um Ihren Verhandlungsspielraum zu vergrern. Oft lsst sich ein Primrziel auch in mehrere Teilziele dividieren. Auch die Erweiterung der Perspektive auf langfristige Zielsetzungen erffnet meistens Mglichkeiten, um zustzliche sinnvolle Ziele zu finden. Natrlich gilt Ihr vornehmliches Interesse weiterhin dem Erreichen des Hauptziels. Nur mssen Sie sich nicht mehr darauf versteifen und sich damit selbst einengen. Sie knnen taktisch manvrieren und situativ entscheiden, wann ein Ausweichmanver angezeigt ist. Ihr Verhandlungsspielraum ergibt sich dabei aus der Differenz von Haupt- und Alternativzielen. Zugestndnisse bei Nebenzielen signalisieren dem Verhandlungspartner auerdem eine generelle Verhandlungsbereitschaft, sie zeigen Beweglichkeit und strken dadurch die Ausgangslage zum Erreichen des Hauptziels.

Praxistipp:

Insbesondere Ihr Hauptziel muss genauestens definiert werden und sollte zudem messbar und kontrollierbar sein! Sie mssen den Punkt kennen, an dem ein solches Ziel erreicht ist und wo noch nicht. (Kalkulation von Kenngren, Aufwandsschtzungen, Erfahrungswerte).

Fhren Sie keine Verhandlung, ohne zuvor die Ziele genau definiert und entsprechende Argumente gesammelt zu haben, die diese Ziele untersttzen! Denn erst auf einer klaren Definition aller Ziele kann sich eine souverne und wirkungsvolle Argumentation aufbauen. Gut durchdachte Zielsetzungen sind der rote Faden, der Ihnen in Verhandlungen Sicherheit gibt und Sie vor unerfreulichen berraschungen schtzt.

Die Verhandlung fhren

Verhandlungen sind immer auch ein taktischer Prozess. Es wird um Positionen gefeilscht, wobei jeder auf seinen eigenen Vorteil bedacht ist und mglichst wenig Zugestndnisse machen will. Aus diesem Grund wird auch kaum ein Verhandlungspartner seine Karten von Anfang an offen auf den Tisch legen. Wenn alles gut luft, wird man sich schlielich entgegenkommen und eine fr alle Seiten tragbare bereinkunft finden. Im Optimalfall wird ein Abschluss gefunden, der fr alle Beteiligten einen Vorteil darstellt. Manchmal kann auch ein Ergebnis herauskommen, das eine oder sogar beide Parteien nur zhneknirschend akzeptieren knnen. Es verlaufen also lngst nicht alle Verhandlungen vllig reibungslos, schlielich steht oft nicht wenig auf dem Spiel. Wenn die Vorstellungen der Verhandlungsparteien zu stark voneinander abweichen, kann es schwierig werden, eine Einigung zu finden, insbesondere dann, wenn die Parteien unnachgiebig auf Positionen beharren.

Weil eine festgefahrene, abgebrochene und ergebnislose Verhandlung nun fr alle unbefriedigend ist, sind die Verhandlungspartner bemht, sich an die Positionen des anderen langsam heranzutasten. Ein Scheitern von Verhandlungen stellt immer eine Belastung dar und ist (von sehr spezifischen Fllen abgesehen) fast nie ein Schritt zur Erreichung der eigenen Zielsetzungen.

Grundfaktoren einer gelungenen Verhandlung:

  • Eine bereinkunft soll zustande kommen, sofern nicht tatschlich unberwindbare Hindernisse auftreten.
  • Mit dem Verhandlungsergebnis soll sich das Verhltnis zwischen den Parteien verbessern. Das Ergebnis darf die Beziehung zumindest nicht belasten.
  • Die bereinkunft soll praktikabel und effizient sein. Der Verhandlungsaufwand muss im Verhltnis zum Ergebnis stehen, und dieses muss auch in der Praxis umsetzbar sein. Hierbei sollten die Interessenlagen aller Parteien im hchstmglichen Ma erfllt sein und bei Interessenkonflikten zu einer gerechten Lsung fhren. Neben den Interessen der unmittelbar an der Verhandlung Beteiligten gilt es zudem, die Interessen der mittelbar von den Ergebnissen Betroffenen zu bercksichtigen.

Nur wenn die beteiligten Parteien sich ber diese Punkte einig sind, kann eine Verhandlung berhaupt erfolgreich verlaufen. Ist diese Voraussetzung nicht erfllt sind, arten Verhandlungen oft in ein Tauziehen um Positionen aus. Gerade harte Verhandlungspartner rhmen sich zuweilen mit der eisernen Unverrckbarkeit der eigenen Positionen. Hierdurch wird in erster Linie jedoch nur erreicht, dass man sich in den eigenen Positionen verfngt. Ein Ergebnis wird nicht erzielt, und man hat wertvolle Zeit und Ressourcen verbraucht, ohne dem Ziel ein Stck nhergekommen zu sein. Oft hat man sich sogar noch mehr davon entfernt, weil sich die Fronten verhrtet haben.

Verhandlungen, die lediglich Spielraum fr ein Ja oder ein Nein lassen, fhren oft zu keinen konstruktiven Ergebnissen. Hier wird nicht mehr verhandelt, sondern nur noch zugestimmt oder abgelehnt. Auch wenn Sie von einem Gesprchspartner in einer Verhandlung ein Ja erhalten, bedeutet dies dann nicht unbedingt, dass diese Position im Nachgang auch besttigt wird und sich der Partner wirklich an die Vereinbarung hlt. Gerade Fhrungskrfte, die mit sehr dominanten Methoden von ihren Partnern ein Ja fr die eigene Sache erzwingen, machen oft die Erfahrung, dass die nachgelagerte Umsetzung nicht den vereinbarten Parametern entspricht. Auch leidet langfristig hufig die Geschftsbeziehung, wenn Verhandlungen mit dem Sieg der einen und der kompletten Niederlagen der anderen Partei ausgehen. Hier zieht sich der Unterlegene dann hufig fr immer zurck.

Auerdem werden als nichtverhandelbar deklarierte Positionen schnell mit der eigenen Person, dem Ego, verwoben: Man will mit seiner starren Haltung nicht mehr nur die Position, sondern vor allem sich selbst durchsetzen. Ein Abweichen von einer einmal proklamierten Haltung wird dann mit einem Gesichtsverlust gleichgesetzt, und einen solchen will jede Partei selbstverstndlich vermeiden. Wenn sich der Fokus damit auf die Positionen konzentriert, wird zugleich ein Vordringen zu den tatschlichen und dahinter liegenden Problemen verhindert. Das kontinuierliche Tauziehen um allzu starre Positionen kostet immer viel Zeit und Kraft und sabotiert eine rasche Einigung. Wenn hier zwei gleichermaen unbewegliche Parteien aufeinander treffen, rckt eine Konsensfindung oft in weite Ferne.

Es empfiehlt sich daher, stets integrativ und konstruktiv auf die Gesprchspartner einzugehen, damit diese tatschlich davon berzeugt sind, dass der vereinbarte gemeinsame Weg fr sie alle Beteiligten von Vorteil ist. Es geht also auch in Verhandlungen um eine klassische Win-win-Situation, die dazu fhrt, dass beide Seiten an einer dauerhaften Geschftsbeziehung Interesse entwickeln.

Verhandeln - nicht auf Kosten der Beziehung

Die Kunst der Verhandlung liegt also darin, die eigene Zielsetzung zu erreichen, ohne dabei die Beziehung zum Verhandlungspartner zu gefhrden. Dies kann nur gelingen, wenn sich die Verhandlungspartner auf die gemeinsamen Interessen konzentrieren und dafr weniger auf gegenstzliche Positionen. Da die persnlichen Interessenlagen selten offen genannt werden, empfiehlt es sich, so zu argumentieren, dass der Partner aus der Argumentation ableiten kann, welche persnlichen Ziele mit der Vorgehensweise erreicht werden knnen und wo seine eigenen Vorteile an der Einigung liegen. Verhandlungsergebnisse sind nun einmal nur dauerhaft tragfhig, wenn sie auch von allen Beteiligten getragen werden (knnen) und nicht auf Kosten einer unterlegenen Partei zustande gekommen sind. Und dass vereinbarte Lsungen nachhaltig Gltigkeit haben, liegt ganz natrlich in Ihrem eigenen Interesse, weshalb unfaire Methoden, die auf die Durchsetzung der eigenen Position um jeden Preis zielen, sich von allein ausschlieen, da sie eine erfolgreiche Einigung fr beide Seiten unmglich machen.

Wenn Sie nun Ihrerseits auf einen harten und unnachgiebigen Verhandlungspartner treffen, ist insbesondere die treffsichere Argumentation zum Vorteil der Person und ein besonderes Verstndnis fr die Position des Gegenbers sinnvoll. Es gilt weniger die eigene Zielsetzung zu modifizieren, als vielmehr den Gesprchspartner davon zu berzeugen, dass der vorgeschlagene Weg seinen persnlichen Interessen dient.

Praxistipp:

Sie knnen sich und Ihrem Partner die Verhandlung erleichtern, wenn Sie immer bercksichtigen, dass Sie es in Verhandlungen nicht nur mit klrungsbedrftigen Sachverhalten zu tun haben, sondern immer und vor allem auch mit Menschen. Hieraus ergeben sich zwei Ebenen, die wir getrennt voneinander behandeln sollten, zum einen den Verhandlungsgegenstand (die Sache) und zum anderen die persnliche Beziehung (den Menschen). Das Lsen der Probleme auf sachlicher Ebene strkt dabei in der Regel auch die Beziehungsebene - und umgekehrt. Wenn Sie die Beziehungsebene gnstig beeinflussen, indem Sie Ihrem Gegenber mit Respekt, Interesse und persnlicher Wertschtzung begegnen (unabhngig davon, wie weit Ihre Verhandlungspositionen auseinander liegen), werden Sie auch schneller und einfacher tragfhige Vereinbarungen finden.

Eine gute zwischenmenschliche Beziehung ist auch in Verhandlungen die beste Basis, um die unterschiedlichen Interessen auszugleichen und so Entscheidungsalternativen unter neutralen Beurteilungskriterien zu ermglichen, die der Lsung der Sachfragen dienen und nicht die Strke der Verhandlungspartner demonstrieren sollen. Dafr ist es notwendig, sich in der Verhandlung von einengenden starren Positionen zu trennen und stattdessen den Blick fr die beeinflussenden Parameter wie Beziehung, Verhandlungsgegenstand, Rahmenbedingungen, Interessenlagen, Positionen sowie die persnlichen Ziele der Beteiligten zu schrfen. Ihr Ziel bleibt eine erfolgreiche Verhandlung, die fr alle Beteiligten positive Ergebnisse erwirken kann.

In allen Verhandlungen treffen unterschiedliche Standpunkte aufeinander, was selbst dann nicht ausbleibt, wenn Sie sich auf die gemeinsamen Interessen konzentrieren. Und wo verschiedene Standpunkte aufeinandertreffen, entwickeln sich schnell Kontroversen, die zur Belastung der Beziehungsebene werden und somit den Erfolg einer Verhandlung gefhrden knnen.

Wichtige Tipps, damit Sie die Beziehungsebene nicht unntig belasten:

  • Versuchen Sie, alle Probleme auch aus der Perspektive Ihres Verhandlungspartners zu betrachten.
  • Oft ist es ratsam, weniger selbst zu reden und dafr mehr zuzuhren sowie Fragen zu stellen, um damit das Geschehen in eine bestimmte Richtung zu lenken. Wenn Sie beispielsweise nach den finanziellen Vorstellungen Ihres Gegenbers fragen, knnen Sie das Gesprch damit gut auf den Kostenvorteil lenken, den Sie bieten.
  • Manchmal ist es durchaus sinnvoll, schweigen zu knnen, anstatt aus Prinzip dagegenzuhalten, so entstehen Pausen, die Zeit zum Nachdenken und Formulieren der eigenen Gedanken ermglichen. Auch hat Ihr Gegenber so die Mglichkeit, seine Ausfhrungen nher zu erlutern, was Ihnen selbst oft weitere und gute Ansatzpunkte fr Ihre Argumente verschafft.
  • Nehmen Sie Einwnde vorweg, bevor Ihr Gegenber die Schwachpunkte aufdeckt. Wer sein Gegenber aufmerksam beobachtet, kann meistens schon anhand von Mimik und Gestik erkennen, dass dem Partner ein Einwand schon auf der Zunge liegt. Ein Beispiel dafr: Herr Meier, ich habe das Gefhl, diese Vorgehensweise entspricht nicht Ihren Vorstellungen, liege ich damit richtig? Wo sehen Sie Punkte, die ergnzt werden sollten? Sie demonstrieren damit, dass Sie die Interessen Ihres Gegenbers ernst nehmen und gemeinsam mit ihm eine Lsung finden wollen.
  • Betonen Sie immer wieder Gemeinsamkeiten wie gemeinsame Zielerreichung, unsere Produktionsergebnisse usw.
  • Wenn Sie einen Schritt weitergekommen sind, halten Sie den Teilerfolg in einem Zwischenresmee fest, damit dieser Punkt spter nicht noch einmal diskutiert werden muss.
  • Nageln Sie Ihr Gegenber nicht auf bestimmte uerungen fest, lassen Sie ihm immer taktvolle Rckzugsmglichkeiten. Halten Sie ihm also nicht seine frheren Bemerkungen vor, wenn er zu einem spteren Zeitpunkt etwas anderes einrumt, blo um ihm seine Verhandlungsschwche unter die Nase zu reiben.
  • Mehrere kleine Zugestndnisse sind eine gute Strategie, um einen entscheidenden Vorsto einzuleiten.
  • Beginnen Sie nicht sofort mit dem strksten Argument, jedoch auch nicht mit einem sehr schwachen. Achten Sie darauf, dass Sie Ihr Pulver nicht zu frh verschieen, behalten Sie Reserven. Verwenden Sie nur Argumente, die aus der Perspektive Ihrer Verhandlungspartner berzeugungskraft besitzen. Beginnen Sie mit den soliden und unzweifelhaften Argumenten, um so eine gute Grundlage fr die Verteidigung der etwas schwcheren Argumente zu legen. Zum Schluss sollten Sie Ihre strksten und beeindruckendsten Argumente anfhren, damit Sie die beste Ausgangslage fr die Diskussion erreichen.
  • Wenn Sie auf persnlicher Ebene angegriffen werden, leiten Sie niemals (aus Rache) einen Gegenangriff ein. Der Angriff des Gegenbers geht ins Leere, wenn Sie ihn nicht mit einem Gegenangriff vergelten. Sachliche Angriffe sind letztlich keine Angriffe, da sie immer Argumente sind, mit denen Sie sich sachlich auseinandersetzen knnen. Persnliche Angriffe hingegen sollten Sie souvern bergehen oder bei echten Beleidigungen hflich anmerken, dass Sie sich auf diese Art der Auseinandersetzung nicht einlassen mchten. Versuchen Sie immer, die Diskussion wieder auf die Sachebene zu fhren.
  • Kontrollieren Sie vor allem das eigene Verhalten, nicht das Verhalten des Partners.
  • Vermeiden Sie alle berflssigen Diskussionen, am einfachsten geht das, indem Sie aussprechen, dass dieser Punkt nicht zur sachlichen Auseinandersetzung gehrt und daher berflssig ist.
  • Beschrnken Sie sich auf die wesentlichen Aspekte.
  • Gehen Sie in Ihrer Argumentation Schritt fr Schritt vor und keinesfalls in greren nicht nachvollziehbaren Sprngen.
  • Zeigen Sie sich in unwesentlichen Punkten nachgiebig.
  • Bleiben Sie hart in der Sache, wenn es ntig ist, jedoch immer fair gegenber den Menschen. Respekt und persnliche Wertschtzung des Gegenbers und der konsequente Verzicht auf persnliche Angriffe sind hier die besten Mittel.
  • Lassen Sie sich niemals provozieren. Bleiben Sie ruhig, wenn Ihr Gegenber versucht, Sie zu provozieren, damit die Emotionen nicht hochkochen, und sprechen Sie die Provokation offen an. Bringen Sie auch hier das Gesprch wieder auf die Sache zurck.
  • Vermeiden Sie alle bertreibungen, da diese die Emotionen unntig anheizen und oft zu heftigen Widersprchen anregen.
  • Sprechen Sie in kurzen, prgnanten Stzen und verzichten Sie auf kategorische Aussagen (Das ist so, und nicht anders!), um heftige Gegenreaktionen zu vermeiden, die das Gesprchsklima belasten wrden.
  • Halten Sie sich Verhandlungsmglichkeiten fr die Zukunft offen, auch wenn die Verhandlung im Moment fr Sie unbefriedigend verluft. Die beste Voraussetzung dafr ist auch hier die Aufrechterhaltung einer konstruktiven Einstellung zur Verhandlung und zum Gesprchspartner.

Fazit

Aus dem Vorangegangenen wird bereits ersichtlich, dass es in Verhandlungen nicht darum geht, die eigenen Positionen und Interessen, mit welchen Methoden auch immer, durchzuboxen. Der Verlauf einer Verhandlung mitsamt den dabei gefundenen Lsungen und getroffenen Entscheidungen bildet immer auch einen neuen Ausgangspunkt fr die Beziehung der Verhandlungspartner. Ihr Partner wird Sie daran messen, wie Sie sich ihm gegenber in der Verhandlung prsentiert haben. Denn erst hier zeigt sich, ob die Geschftspartner zu einer dauerhaften Beziehung fhig sind und ob von einer konstruktiven Zusammenarbeit gesprochen werden kann. Ihr Auftreten, das Bemhen, fr beide Seiten vorteilhafte Lsungen zu finden sowie die Glaubwrdigkeit und Zuverlssigkeit Ihrer Aussagen werden hier einer genauen Prfung unterzogen. Dies lsst letztlich keinen Platz fr brachiale Verhandlungsmethoden, mit denen eine gute Beziehung aufs Spiel gesetzt wird. Denn Sie wollen nicht den einmaligen und nur vordergrndigen Verhandlungserfolg, sondern den Grundstein fr eine mglichst langfristige und befriedigende Zusammenarbeit legen. Eine gelungene Verhandlung ist demnach eine Verhandlung, die zum beiderseitigen Vorteil verlaufen ist.

© Stphane Etrillard, 2007


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